Доверие в команде: влияние доверия на эффективность команды в работе
Среди ученых преобладает мнение, что командное доверие полезно для эффективности команды. Доверие помогает членам команды приостановить неуверенность и уязвимость по отношению к товарищам по команде и позволяет работать эффективно и продуктивно, используя энергию и ресурсы таким образом, чтобы способствовать эффективности команды.
Отсутствие доверия приводит к тому, что члены команды теряют из виду цели и сосредотачиваются на собственных личных интересах, предпринимая защитные действия, направленные на защиту себя от возможного вреда со стороны других.
Влияние командного доверия на эффективность команды в работе
Реальность намного сложнее. Например, метаанализ, проведенный Де Йонгом и его коллегами, показал, что влияние командного доверия на эффективность команды было в среднем положительной, но различия между исследованиями варьировались от отрицательных до положительных. Низкий уровень командного доверия в некоторых ситуациях может способствовать повышению эффективности команды.
Такое хорошо проиллюстрировано в экспериментальном исследовании Томмеса и Уитдевилигена. Томмс и Уитдевиллиген начинают исследование, напоминая, что в современном обществе все чаще полагаются на временные команды (группы кризисного управления, медицинские бригады, пожарные), помогающие справляться с неопределенностью и трудностями. Временные группы состоят из квалифицированных экспертов, работающих взаимозависимо в течение ограниченного времени. В ситуации жизни или смерти иметь конечное время для принятия решения и действия – настоящий вызов. Обмен информацией, координация и сотрудничество имеют решающее значение для данных команд.
Таким образом, можно предположить, что высокий уровень командного доверия поддержит необходимый положительный обмен мнениями. Однако, как отмечают Томмес и Уитдевиллиген, подобное имеет место в устоявшихся командах, где со временем развилось доверие, основанное на истории совместного обучения, в недавно сформированных командах высокий уровень доверия, импортируемый как данный (т.е. «высокое быстрое доверие») может быть опасным. Верно, если люди просто предполагают, что члены команды способны и надежны, не проверяя данные на практике.
Научиться доверять друг другу по-настоящему функциональным образом означает подталкивать и тянуть друг друга различными способами. Например, при обмене и координации информации члены группы могут, естественно, побуждать других к детальной проработке и усиливать систематический подход к интеграции информации. Устоявшиеся команды могут применять подобное в рамках обычной практики, но недавно созданные команды могут быть «чрезмерно доверчивыми» и не подталкивать других членов команды таким образом, особенно если компетентность принимается как «данность».
Низкий уровень доверия может быть полезным в данном контексте, так как может побудить членов команды к тщательному и систематическому обмену и интеграции информации, имеющей решающее значение для оптимальной работы команды. Данную особенность обнаружили Томмес и Уитдевиллиген.
В увлекательном эксперименте они поручили 40 командам работать над моделированием управления чрезвычайными ситуациями (MUEMS). Члены группы были назначены на роль первых респондентов, работающих вместе, чтобы свести к минимуму воздействие пожаров. Каждому члену команды были назначены разные роли, будь то командир пожарной охраны, химик или полицейский. Каждый член команды обладал уникальными знаниями и опытом: например, о количестве доступных пожарных машин в каждой пожарной части (командир пожарной части), какие дороги следует перекрыть, чтобы добраться до пожарных частей (полицейский), и риск возгорания других зданий (специалист-химик).
Каждый эксперт мог рассчитать стоимость собственных индивидуальных решений, но распределение знаний по всей группе было неизвестно членам команды до взаимодействия. В то время как каждый член команды прошел обучение в роли, при совместной работе им необходимо было взвесить и сбалансировать собственные различные решения, чтобы минимизировать затраты и максимизировать общую производительность команды.
После первоначального обучения стандартным сценариям каждая команда работала над четырьмя сценариями на этапе критической экспериментальной производительности. Они работали над двумя стандартными и двумя нестандартными сценариями. В то время как стандартные сценарии были аналогичны обучающим задачам, выполнявшиеся ранее, нестандартные сценарии включали в себя некоторую новизну (угрозу взрыва), что требовало новых приоритетов и стратегий для успешного выполнения задачи.
Ключевая экспериментальная манипуляция заключалась в активации алгоритма «высокого быстрого доверия» или «низкого быстрого доверия» в командах. В условиях высокого доверия членам команды сказали, что результаты других в предыдущих задачах послужили хорошей основой для предстоящих командных задач. В условиях низкого доверия участникам сказали, что их собственная работа послужила отличной основой для будущих командных задач, но по крайней мере один из членов команды ранее допустил несколько ошибок и, следовательно, мог не полностью понять роль и обязанности.
Командные взаимодействия были записаны и закодированы, чтобы определить меру обработки командной информации, то есть степень, где информация была (а) распространена, (б) интегрирована и (в) сгенерирована для принятия решений.
Распространение информации включало обмен простыми фактами или принятием решений без особого контекста или рассуждений. В интеграции информации участвовали члены команды, опирающиеся на заявления друг друга (для определения приоритетов или контекстуализации информации). Генерация информации включала не только интеграцию вкладов членов команды, но и выявление проблем и генерацию новых идей и стратегий решения. Естественно, в то время как некоторая форма «обработки информации» необходима для работы команды, Томмс и Уитдевиллиген взвешивали оценки командной обработки информации, чтобы отразить качественно разные уровни обработки информации, с взвешенным распространением (×1), интеграцией (×2) и поколения (×3).
Ключевые выводы эксперимента очень интересны (и понятны):
- Команды с низким уровнем доверия обрабатывали значительно больше информации, чем команды с высоким уровнем доверия. Если не полностью доверяете членам команды, настаиваете на большей проработке, интеграции и генерации, чтобы максимизировать качество обработки информации в команде.
- При изучении влияния обработки информации на производительность команды было обнаружено, что обработка информации не влияла на производительность при выполнении рутинных задач. Однако наиболее высокие уровни обработки информации предсказывали лучшую производительность команды при выполнении нестандартных задач. Большая проработка, интеграция и генерация предсказали лучшую производительность в нестандартных сценариях.
Таким образом, не нужно делать никаких предположений, что подразумеваем под «доверием» в контексте командной работы. Как отмечают Томмес и Уитдевиллиген, действия по укреплению доверия часто рекомендуются для повышения эффективности работы команды. Но динамика доверия по-разному влияет на динамику производительности в разных контекстах.
Влияние доверия команды на эффективность команды сильно различается в разных исследованиях – иногда положительно, а иногда отрицательно. Вариация всегда была интереснее всего остального, и нужно учитывать вариацию при работе с командами.
Когда временные команды (команды кризисного управления, медицинские бригады, пожарные) работают над нестандартными задачами; когда разные члены команды обладают дополнительными знаниями и навыками, которые необходимо координировать; когда координации могут быть оптимизированы для получения наибольшей эффективности (и рентабельные) решения, возможно оказавшимися полезными для членов команды с «здоровым подозрением».
Чтобы видеть, как фасилитатору команды, нужно отслеживать динамику в группе. Если члены команды подготовлены и подсказаны таким образом, что поддерживает «здоровое подозрение», когда подозрение оправдано, могут потратить больше усилий на обмен и интеграцию информации и генерирование новых идей для разработки лучших решений. Со временем может возникнуть высокий уровень доверия и снижение подозрительности в сочетании с устойчивой высококачественной обработкой информации в командах, но могут потребоваться годы тесного сотрудничества с членами команды.
Однако в переходе к наиболее мобильным, временным, командным рабочим механизмам существует опасность, что некоторые команды не согласятся с «высоким быстрым доверием». Если члены команды искренне принимают каждое высказывание опытных товарищей по команде, не стремясь разработать, интегрировать и генерировать новые идеи, команда в целом может столкнуться с недостатком методического творчества в тех критических ситуациях, когда они сталкиваются лицом к лицу с нестандартными сценариями. Необходимо ожидать неожиданного, и нестандартные сценарии наиболее распространены, чем возможно подумать.
